Matrisens himmel och helvete

 

Matriser kan se olika ut. Grundtanken är att skapa en flexibel organisation som snabbt kan anpassa sig efter omvärlden och andra krav. I matrisen ska man kunna frigöra medarbetarnas kompetens genom att utöka det egna ansvaret parallellt med att samordna och likrikta resurser, ekonomi, hr etc. Man styr organisationen utifrån en horisontell (resurser och samordning) och en vertikal linje (operativ ut i linjen).

En matris kan fungera väldigt bra, medarbetare kan röra sig friare i organisationen och själva skapa viktiga kontakter och allianser. Den kräver självgående medarbetare med gott självförtroende som inte är rädda att göra fel.

Man leder sig själv utifrån det övergripande syftet och ser till helheten. Har medarbetarna erfarenhet av att arbeta med projekt över tid – så är det lättare att kliva in i en matris. Är man däremot van att jobba i en hierarkisk struktur – där vikten av att håll gränserna varit större kan det bli mer besvärligt. Det är inte helt lätt att anpassa sig till det nya sättet att tänka och arbeta. Det tar lite tid och man behöver tillsammans fundera över vad man konkret behöver göra annorlunda.

En matris kan också bli lite av ett helvete om de styrande principerna drar åt olika håll och man hamnar i en maktkamp vilket styrled som är överordnat det andra. Det finns en risk att hamna i en organisations dynamik av ”vi och dom”.

Det vi ofta missar är svårigheten att ställa om, att få medarbetarna att full ut orientera sig utifrån den nya kartan. Vi behöver processa och utveckla nya bilder av hur organisationen är tänkt att fungerar. Den nya karta ska konkurrera med ofta flera års erfarenhet av vad som fungerar.

 

Förslag:

Förändrar vi den formella strukturen för arbetet, är det inte helt lätt för medarbetarna att tänka om och göra annorlunda. Man behöver tid för omställningen. De vanlig är att man talar om vad som ska göras i svepande ordalag och det är inte lätt att tolka vad det innebär.

Steg 1. Bjud in till en workshop, där ni tillsammans tänker kring vad den nya organisationen betyder för er. Om ni tänker att tydliga instruktioner är på väg finns risk att ni blir besvikna. Ofta får man beskrivningar av vad som ska göras i form av ett ramverk. Sedan för arbetsgruppen försök tolka ramverket och själv utarbeta en ny struktur.

Steg 2: Vi har goda erfarenheter av att vara så konkret som möjligt, undersök tillsammans

  • Vad ska vi börja med
  • Vad ska vi sluta med
  • Vad ska vi fortsätta med

Man behöver också aktivt arbeta fram en ledningsfilosofi samt tid för att kommunicera själva spelidén.

Steg 3: Innebär ett längre arbete över tid med följande frågor.

  • Hur ser våra organiseringsprinciper ut ?
  • Hur arbetar vi konkret utifrån ett helhetsperspektiv?
  • Hur kan vi öka det egna ansvarstagandet?
  • Hur vill vi utveckla ledning och styrning ?
  • Hur ser det nya beslutsmandatet ut ?
  • Hur hanterar vi ev motsättningar mellan de olika styrande parter ?

Steg 4: Ett bra förhållningssätt i matrisen är att mynta uttryck som, ”det handlar inte om vad andra ska göra, utan vad jag ska göra för att få matrisen att fungera”. Kommer man ifrån en hierarkiskt styrd organisation finns risken att man sätter sig och väntar på att någon ska tala om för en vad man ska göra.

 

Vad vi kan hjälpa till med

Att förändra en struktur och ledningsprinciper behöver man arbeta med länge, vanligt vi i flera år. Vi har arbetet mycket med hierarkiska organisationen som lagt om sin struktur till en matris. Även här behöver man göra en kartläggning för att förstå hur kraftfälten ser ut i organisationen och vad man kan göra på smartaste sätt för att få igång arbetet i matrisen.