Dilemma i vardagen (critical incident)

 

Detta är en spännande och utvecklande metod som nästa alltid skapar energi och engagemang hos medarbetarna. Metoden utgår från den dynamiska systemteorin där en av grundtankarna är att det i organisationen finns ett mänskligt system. Systemet är bestående av relationer, tankesätt, värderingar, sätt att kommunicera mellan medarbetarna som bildar ett kollektivt beteendemönster eller om man så vill en organisationskultur. Alla medarbetare bidrar till att både utveckla och hålla systemet i balans. En annan grundtanke är att systemet tar sig uttryck på all nivåer i någon form. Man känner igen mönstret och det gestaltar sig i både den lilla och den stora händelsen.

Genom att undersöka ett kort händelseförlopp (alltifrån några sekunder till ett längre skeende) kan vi förstå vad som sker i systemet och dess kraftfält. Då kan vi fånga kraftfälten som verkar just den situation som arbetar med. Vi kommer att hitta helt andra lösningar än om vi istället fokuserar på vad medarbetare gör fel.

Metoden är en form av detektivarbete kring att förstå processerna bakom dilemmat.

Ett exempel. En medarbetare beskrev en situation då dennes kollega skulle presentera en ny metod för övriga arbetsgruppen. Föredragshållaren blev ifrågasatt av en annan kollega på ett sarkastiskt och nedlåtande sätt utan att någon i publiken reagerade. Genom att arbeta med situationen fann vi att det stora problemet inte handlade om det kollegan som kritiserade utan snarare handlade om ett slags mönster i hela organisationen att detta vara accepterat beteende. Det är ett större problem som behöver handskas med på ett annat sätt än att korrigera den enskilda medarbetaren.

Ett perspektiv är att det som händer i ett system, är att det fyller en funktion för någon eller några i systemet, annars skulle den inte inträffa. Vi riktar inte strålkastarljuset mot individen eller gruppen utan funktionen i systemet.

En ledningsgrupp fattade beslut i en fråga. De bestämde vem som ska göra vad och när det skulle vara klart. När man sedan möts för att avrapportera har inte så mycket blivit gjort. Ledningsgruppens medlemmar kom med olika förklaringar. En var att tiden inte räckt inte till. En annan kritiserade den ursprungliga överenskommelsen. Genom att tillsammans utforska denna händelse kunde deltagarna själva och det system som man bidrog till och vilken funktion det hade. Funktion i det här fallet var att behålla ett slags status q, då frågan var känslig och skulle innebär en del konsekvenser för några av medlemmarna i gruppen. Efter critical incident kunde man adressera svårigheten och först arbeta med målet för att sedan tala om det som var svårt.

Metoden kan göras enkel och samtidigt ge insikter och förståelse i ett vidare perspektiv eller så kan man jobba strukturellt med olika roller och hypotesprövningar. En enkel variant går till så att du fråga om någon har ett dilemma, något som är olöst, aktuellt och som personer är inblandad i och gärna skulle vilja ha löst.

  1. Ber personen att snabbt bara på 5 -6 minuter illustrera dilemmat. Det handlar inte om att göra en korrekt organisationsskiss, utan snarare försöka illustrera vad som händer med färg, form och bilder.
  1. Sedan sätter du upp bilden och gruppen för associera till det fritt från hjärtat. Associationerna står fritt för sig själva och behöver inte förklaras ytterligare.
  1. Sedan intervjuar du personer ifråga med ett par ganska enkla frågor.
  • Vad ska uppnås? Finns det ett mål och ett syfte?
  • Vilken roll har du i sammanhanget?
  • Vilka roller har andra inblandade?
  • Hur ser sammanhanget ut?
  • Vad ska ni åstadkomma där och då?
  • Vem står för resurserna?
  • Hur känns den har situationen för dig?
  1. Du ber personen att sätta sig med ryggen mot gruppen, sen ber du gruppen att diskutera inte lösningar, utan snarare hur det kommer sig att den här situationen uppkommit. Vilken funktion fyller den för vem och varför?
  1. Ni kan under din ledning formulera olika antaganden eller hypoteser kring var som är på gång med hjälp både av bilden och den information som personen delgav i intervjun.
  1. Därefter bjuder du in personen att sitt rättvänd mot de övriga och personen får säga vilka tankar och idéer hen har fått ut av att lyssna på diskussionen om varför situationen uppkommer i systemet.
  1. Personen inbjuds också att dela med sig om hen har direkt kommit på något som han ska göra för att hantera dilemmat.
  1. Avslutningsvis deltagarna i gruppen säga något om vilka risker och möjligheter med förslaget.